"Lava Jato es una oportunidad para Brasil"

Deutsche Welle: Teniendo en cuenta la grave situación del país, sumido en una crisis que involucra a políticos y al sector privado, ¿cómo valora el momento presente desde la experiencia de Siemens, que enfrentó antes graves problemas de corrupción en Alemania y Brasil?

Paulo Stark: Soy optimista por naturaleza y veo en cada crisis una oportunidad. Creo que esta crisis, vinculada al escándalo de corrupción 'Lava Jato', supone una oportunidad única de pasar página para el país, la clase política y las empresas. Eso hizo Siemens: aprovechó para implementar cambios profundos en la cultura de la empresa. No se va a poder simplemente olvidar y volver a las prácticas anteriores.

¿Con estas "viejas prácticas" de las que habla se refiere al pago de sobornos, a la corrupción?

Sí, la corrupción, sobornos, cajas negras, todo. ¿Cuántos están presos por eso? ¿Quién va a querer arriesgar a día de hoy su reputación y su vida personal? A corto plazo hay una ventana de oportunidad, que puede durar cinco, siete años, antes de que se pueda olvidar la lección. Para evitarlo, entra en juego la presión social, la reacción de la sociedad.

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¿Qué resultados ha tenido en este sentido Siemens en Brasil, tras admitir vulnerar la competencia para hacerse con licitaciones de trenes en Sao Paolo en 2013?

Ya entre 2007 y 2008 incorporamos aquí en Brasil un departamento de cumplimiento global con resultados muy significativos respecto a la sensibilización y formación de los empleados sobre la forma correcta de hacer negocios.

Desafortunadamente, no podemos suponer que todas las personas entran en la empresa con la misma visión o los mismos valores.

Nuestro sistema tiene tres pilares: la prevención, la detección y la respuesta adecuada a cada situación. Esto atrae a empleados que se alinean con nuestros valores.

¿Desde el caso de corrupción de 2013, ha habido reformulaciones concretas dentro de la empresa?

El acuerdo firmado con Cade (Comité Administrativo de Defensa Económica) en 2013 fue el resultado del sistema de cumplimiento, y no la causa. Quienes directa o indirectamente participaron en esos negocios  ya no trabajaban en la empresa. Ese episodio no varió nuestra política de cumplimiento, que estaba bien establecida. Si no, no se hubiera destapado el caso.

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En el momento presente las clases política y económica brasileñas están desacreditadas. Con la experiencia de Siemens, ¿cómo cree que conseguirán recuperar la confianza de la sociedad?

La primera condición innegociable para que esto suceda es la regeneración de los dirigentes. Siemens lo primero que hizo tras su crisis de 2006 fue cambiar toda la alta dirección de la empresa: sustituyó a dos mil directivos en todo el mundo. Es la ventaja de empresas cotizadas que cuentan con un consejo que puede rechazar a la dirección. Es más difícil en empresas familiares.

Este es uno de los retos de las empresas involucradas en el caso 'Lava Jato'. Es importante que se profesionalice la dirección empresarial y que se entienda que los negocios son los negocios y la familia, la familia. Y que la empresa tiene el propósito de hacer negocios, sobrevivir, y generar empleo y beneficio para el país. Y se debe implementar un sistema de vigilancia propio, como hizo Siemens.

¿Cómo funciona?

El monitoreo independiente debe ser la voz del mercado, independiente, no asociado con la empresa, que le dirá lo que se está haciendo en la práctica o no. Siemens lo hizo, eligió a Theo Waigel para supervisar toda la transformación interna de la empresa y analizar trimestralmente los avances en todo el mundo. No se puede implementar un sistema de cumplimiento integral sin cambiar el pensamiento de la empresa. Hay que sustituir la alta dirección y controlar independientemente.

Entrevista realizada por Malu Delgado.